第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
一開始我講過:
"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班顧客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。
咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:
A distinctive value proposition 獨特的價值主張
A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈
Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」
Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合
Continuity over time 持續性、持續性,不能一時一樣
今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題,睇下你同競爭對手有乜唔同。
Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?
Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?
What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手,你打算賣貴啲或平啲?
"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter
策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。
你要有好嘅策略,你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同, 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。
Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤,亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人, 靚又唔係靚過人, 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人,咁你就乜唔係,「價值主張」無乜特別,好難突出。咁你可以點?
例如, 如果就咁開間租車公司,你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle", 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識,我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司,Zipcar, 佢同一般嘅租車公司好唔同。
Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁, target 區外客, 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住,無養車, 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」,而係按「時租」, 你想去超級市場買一轉餸都可以租。
Zipcar冇話特定嘅租車中心, 而係啲車周街泊, 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。
Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ,比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告,而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo,變相周街免費流動廣告。
Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得,而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租,但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。
Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係,佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同, 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂,同所有競爭對手都好唔同。
記住前幾集我同你講過,what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。Zipcar is unique.
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費,最穩定。
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。Zipcar 賺錢。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新! Zipcar 肯定創新。
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客, 佢做大咗個餅。
Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去,2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈,全球9個國家,500個城市,擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員, 即使全部人唔租車,只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」,唔好做「獵人」,必須要客人係重複性購買, 你塊田先至會越嚟越大。
包括我自己在內,如果我純粹買賣舖, 根本我同其他商舖投資者無分別, 我錢又唔夠佢哋多,經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼,I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢,都完全唔同。 大家都係做「舖」,但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」, 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務, 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解, 即使社運/肺炎,我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額,近年全香港買賣街舖無人多過我哋, 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」,未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。
"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter
「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做,同更重要 - 有乜嘢唔做,咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」,去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手,應該有什麼不同的「取捨」?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com
聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
何謂 一泊 三食 在 Facebook 的精選貼文
第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
一開始我講過:
"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班顧客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。
咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:
A distinctive value proposition 獨特的價值主張
A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈
Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」
Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合
Continuity over time 持續性、持續性,不能一時一樣
今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題,睇下你同競爭對手有乜唔同。
Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?
Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?
What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手,你打算賣貴啲或平啲?
"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter
策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。
你要有好嘅策略,你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同, 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。
Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤,亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人, 靚又唔係靚過人, 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人,咁你就乜唔係,「價值主張」無乜特別,好難突出。咁你可以點?
例如, 如果就咁開間租車公司,你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle", 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識,我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司,Zipcar, 佢同一般嘅租車公司好唔同。
Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁, target 區外客, 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住,無養車, 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」,而係按「時租」, 你想去超級市場買一轉餸都可以租。
Zipcar冇話特定嘅租車中心, 而係啲車周街泊, 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。
Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ,比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告,而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo,變相周街免費流動廣告。
Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得,而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租,但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。
Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係,佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同, 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂,同所有競爭對手都好唔同。
記住前幾集我同你講過,what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。Zipcar is unique.
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費,最穩定。
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。Zipcar 賺錢。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新! Zipcar 肯定創新。
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客, 佢做大咗個餅。
Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去,2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈,全球9個國家,500個城市,擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員, 即使全部人唔租車,只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」,唔好做「獵人」,必須要客人係重複性購買, 你塊田先至會越嚟越大。
包括我自己在內,如果我純粹買賣舖, 根本我同其他商舖投資者無分別, 我錢又唔夠佢哋多,經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼,I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢,都完全唔同。 大家都係做「舖」,但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」, 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務, 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解, 即使社運/肺炎,我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額,近年全香港買賣街舖無人多過我哋, 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」,未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。
"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter
「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做,同更重要 - 有乜嘢唔做,咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」,去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手,應該有什麼不同的「取捨」?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com
聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
何謂 一泊 三食 在 Facebook 的最讚貼文
台灣今(13)日三級警戒「微解封」,也正代表各產業能因應地方政府的相關規範,適度解除封閉。至於影迷們關注的電影院也在今日重啟,不過,在疫情陰霾尚未明朗,疫苗接種率有待提高的狀態下,務必請步入實體影廳的觀眾落實防疫辦法,注意安全。
倘若,各位讀者和我一樣,對於疫情仍相對保守,那麼宅在家選擇串流平台觀影會是很好的選擇,今天中午就推薦 #是枝裕和 於 2004 年問世的《#無人知曉的夏日清晨》。
深耕紀錄片領域,刻鑿出自身印記的【#Giloo紀實影音】,在疫情肆虐的2021年夏天拓展新局,引進劇情片系列經典電影,對於挑戰品牌定位的嘗試,Giloo紀實影音是這樣說的:「讓觀眾以虛構之眼,看見世界的本來面目。」
的確,於我而言紀錄片、劇情片某些時刻並非能明確畫清分界,它時常是模糊的,兩者也的確有其共通性——皆帶著導演「選擇」過後的觀點,在精敲細磨的蒙太奇之中,就藏著人為痕跡。因此關鍵的提問是,何謂虛與實?紀錄片必為真實?劇情片僅有虛假?或許,兩者本該返於「影像」,而影像便勢必反襯時局、映照生活、談論人性,從這角度切入,兩者同歸一路。而且常常,我在劇情片中碰觸到更真實的靈光。
於是,Giloo紀實影音7月的經典影展以「家」為名,試圖透過岩井俊二、是枝裕和、李安、楊德昌、蔡明亮、侯孝賢談「#家族幸福論」。
將是枝裕和放進「家庭」主題的框架範疇中,確實再適合不過。攤開是枝裕和的創作脈絡,「人」與「家庭」的狀態一直是最為關注的議題,這中間「血緣」的羈絆又是貫串其作品的重要核心。而幾乎在所有是枝裕和的片裡,所謂成年人的心智和狀態都帶著強烈缺陷,「大人們」皆為幼稚、不完美的存在(或許樹木希林除外)。
這些特徵在他創作初期便散落一地,是枝裕和創作數十年,談論的幾乎是同一件事。且是枝裕和與台灣有著極深羈絆,其影像風格也能窺見「台灣新電影」的些許影子,從侯孝賢、楊德昌等人望向這名日本導演,是有趣的觀影體驗。
有幸收到Giloo紀實影音的邀請,談《無人知曉的夏日清晨》,因此第二次看了這部作品,一次大銀幕;一次小螢幕,感受類似,同樣酸楚、同樣銘心。
下筆評論前,引用此前文章談過的段落,記得六年前一再重看的《海街日記》,召喚出這幾年經歷死亡的一些記憶。《海街日記》是我首度喜歡上是枝裕和的作品,第一次覺得寫實電影也能那麼魔幻,魔幻的點在於,這有位陌生人身處遙遠彼端,講著不同語言,擁有相異文化,但懂得你的哀傷,並與之共享,進而就被影像療癒。「美麗的事物依舊美麗,真讓人開心。」這句台詞似寒冬中的暖陽,輕撫無常。
接著回憶起《幻之光》、《下一站,天國》,是枝裕和對生死的提問中,總能看見誠實、謙卑、良善和寬容。而他對死亡的探索——或憂傷、或謙卑、或淡然、或莊嚴、或輕盈——無意間承接住活著的人,就有力量能拾起日子,坦然地朝下個必然的死亡前進。
但其實,是枝裕和並非全然暖心,《無人知曉的夏日清晨》就有著冷冽的無常。
---以下有雷,斟酌閱讀---
《無人知曉的夏日清晨》開場的第一顆鏡頭,即耐人尋味。是枝裕和將攝影機與被攝者的距離拉開,畫面構圖則讓人物接近景框邊緣,幾近於壓迫的位置。此鏡位的意義,在於將觀眾強行排除,是枝裕和在此行使有效的導演權力,讓觀眾無可選擇地棲身於「窺視」的位置,便捏塑出觀眾與角色之間冷冽、遙遠的疏離感,更藉此強調角色的迷樣性,給予觀眾偷窺的慾望,加深探索角色深層內心的動力。
除了攝影機位置精準,這場戲的場域定於「行駛中的列車」。回溯影史,火車等交通工具的媒介所代表的符號意義,通常象徵時間、空間、心靈的移轉,甚或是夢境彼岸。而進一步從角色隨行的行李箱解讀,這場戲的場域符號顯然具備「漂泊」的不確定性。同時,隨著攝影機與列車的節奏同步搖晃,提升了觀眾的不安,略為挑釁地擠壓觀者神經,是枝裕和似在低語宣告:「這並非一場安逸旅程,請偷窺者(觀眾)們遙遠地觀看即可。」
第一顆鏡頭之後,立刻特寫角色的手部與行李箱,而後是正面臉龐,進而串連起角色與行李箱的關係。然而,觀者在開場戲中,無法確定任何事;於是,單是第一場戲、第一顆鏡頭,是枝裕和便將全片定調:《無人知曉的夏日清晨》在有意識地選擇視角、場域之下,注定是一場極具「距離感」的追尋與探索。
這樣的追尋與探索,進入敘事主軸之後,便擺放在社會脈絡底下的「家庭」、「階級」等意象。
是枝裕和在影片前半段,鉅細靡遺地透過鏡頭描繪了柳樂優彌的日常,市場挑價買菜、廚房烹飪等細節。這些敘述性功能的鏡頭是必要的,在孩童們實踐的生活中,一筆一畫地勾勒出「家」的輪廓,近一步構築家的全貌。
在此值得注意的是,柳樂優彌購買食材同時,仍為妹妹繞路挑選阿波羅巧克力。這場戲呈現的是,縱使柳樂優彌肩負起家人的生活雜事,但本質仍是孩童。「生活必需品」投射出必須堅強的成人表徵;「阿波羅巧克力」則映照內在童心(允許妹妹吃零食),一外一內,是枝裕和便在不知不覺中建立起角色立體度,有血有肉。
然而,在散落、未經組織的日常,母親是缺席的。家庭的功能性於母親而言蕩然無存,取而代之的,是以柳樂優彌為首的孩童四人組。
於是,本該由成人撐起的「家庭」意象,就反身疊映於孩童之上,以「家」為名,成人與孩童的反差,更顯前者失能。是枝裕和就此拋問「家」的意義,也從成人的離去,孩童的自理,談論責任。而在成人的缺席之中,更多是「男性」的消散,孩童由母親養育,落在女性之外的是男性的恣意與懦怯,不難想見是枝裕和觀察日本社會權力結構的洞見與底氣。
倘若由此細看《無人知曉的夏日清晨》,是枝裕和更側寫「社會中的大人樣貌」。本片開場就建立起觀眾對柳樂優彌的好奇,是枝裕和加以利用此點,全片圍繞於柳樂優彌的視角,攜著觀眾共同悲喜。
而在柳樂優彌尋求「爸爸們」的救助之際,就透過孩童眼眸望向社會底層的人物百態,便利超商、柏青哥店、計程車車行,成了底層游移的場域。也因角色們皆處於同一位階,是枝裕和隱匿了上、下階級視角的差異,抹除上層的虛假關懷,抖落道德高點,就讓觀眾在觀看日常的凝視中,與柳樂優彌的處境平起、平坐。
故事進入中段,在母親全面離散後,就能看見柳樂優彌一群孩子們的追尋。無論是追索食物、尋找母親,甚至是與外界接觸,某程度都是徒勞的,這份徒勞歸結於孩子們擔憂「被」拆散,而追根究底,這份擔憂還是來自於「家庭」與「社會」的失能。
是枝裕和緩緩切斷這座公寓與外在的連結,幻化成社會遺漏的孤島,好似是枝裕和鏡頭下,一盆一盆以廉價泡麵盒種植於陽台前的植物,在欠缺灌溉、喪失照護的惡劣環境中,漸漸失根、僵化,而後墜落。
至於和這座孤島唯一的連結,是逃學離家的中學少女,此角色同時蘊含打破階級鴻溝的作用。是枝裕和雲淡風輕地交代少女背景,觀眾得以知曉其處於中產階級,至於中產與底層能有連結,關鍵在於「死亡」。片中兩次死亡的現形,一是弔念少女友人、二是妹妹小雪,都讓彼此有了跨越階級的連結。至於柳樂優彌此前嘗試以電玩與外界建立的輕浮友誼,在死亡面前就顯得微不足道。
於是,故事走至片尾,柳樂優彌與「行李箱」的關係也隨之拆開,首尾呼應,行李箱經過敘事的堆疊後,從躲避房東的利器,鋪展成裹藏死亡的容器。除了象徵「漂泊」的不確定性,甚至內化成住所、記憶與生命,符號意義的更迭,成了《無人知曉的夏日清晨》最後一筆幽微的淡色塗暈,悄悄留下絲線般的綿延哀傷。
綜觀全片,《無人知曉的夏日清晨》從小單位的「家」、談到「階級」,而後拉出「社會」的三重辯證,是枝裕和克制地流洩出隱隱作動的不安和暴力。而在溫柔地敘事之下,藏著的是刀刀見骨、針針見血的銳利手術刀,肢解角色的無助與日本底層社會的長年窠臼,最終再緩緩送入觀眾心頭,與之共震。
最終,無人知曉的悲傷往事,安安靜靜地躺在土壤中。或許,在夏日清晨的微風輕拂後,能被記得、被傾聽、被理解,然後,牽起手繼續過日子。
🎬【家族幸福論】片單點此👉https://bit.ly/3APopz7
📝圖文完整版寫在【Giloo紀實影音】👉https://bit.ly/3hAhJNw