快問快答:「不要臉」、「腦殘」、「拔吃(白癡)」算不算罵人白癡的公然侮辱呢?
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最近處理一個案件,當事人因生活瑣事大鬧爭執,從意見爭執變成人身攻擊,被罵的人氣不過就來找我諮詢。
(還不知道怎樣會成立公然侮辱?可以看這篇文章。
https://law.medpartner.club/offenses-against-reputation/)
只要減損他人社會名譽的行為就會構成公然侮辱,因此用一些髒話、笨蛋、白癡來罵人,其實很容易成立公然侮辱。我聽完當事人的陳述和提供的證據以後,覺得罵人白癡基本上是毫無懸念成罪了。過沒幾天,卻收到不起訴的處分書。
檢察官主要的理由大概是這樣:「雙方在爭執美醜,美醜是主觀,難免用詞激烈,仍屬意見陳述範疇,不構成公然侮辱」
🎸檢察官不起訴的理由似乎不合理?
相信你跟我一樣滿頭問號,覺得檢察官的理由好像哪裡怪怪的。
1⃣罵人白癡是用來形容人格與智商的,怎麼跟美醜有關呢?
2⃣用詞激烈就可以算是意見陳述、用詞激烈就不構成公然侮辱嗎?
3⃣即便是美醜,過去判決通常也認為評斷他人長相醜陋構成公然侮辱。
(例如台灣士林地方法院98年度審易字第169號刑事判決)
從不起訴書上看來,檢察官似乎有誤認事實的問題,也有適用法律的問題。如果第二點的說法成立,那是不是站起來怒罵大吵架的情況就可以罵人,坐下來微笑說白癡的情況就不能罵人了呢?
(或許檢察官是想勸雙方能不能和解、大事化小,不過事與願違,所以改從法律上給個軟釘子碰。只不過,檢察官用的理由實在是太明顯不合理了。)
🎸如果去提告也被不合理的說法打槍,可以再議!
難道被不合理的說法打槍,就只能摸摸鼻子嗎?別擔心,刑事訴訟有「再議」的制度。
#再議,意思就是要求檢察官把不起訴的案件再拿回去看一遍、請他重新檢查有沒有問題,有點像你考聯考、高考時,去大考中心要求複查的意思。
依照刑事訴訟法第256條,你收到不起訴處分(或緩起訴處分也行!)的 #7天內 可以向承辦的檢察官聲請「再議」,請他把案子交給上級檢察署的檢察長、檢查總長,由上級人士看看承辦檢察官的決定有沒有問題。
例如我去台北地檢署提告,A檢察官覺得不成罪,我收到不起訴處分書後的7天內,可以向A提出再議的要求,他就必須幫我把案子轉送到高檢署的檢察長那邊再看一次。
檢察官收到你的再議聲請時,依法要自己再認真看一遍,確認不起訴的決定沒有問題。
假如檢察官發現自己出錯了,依照刑事訴訟法第257條就會撤銷不起訴處分,改成起訴;假如檢察官堅信自己的決定,就必須把案件送到上級檢察署去檢查。
🎸你可能會想:檢察官自己改作業,怎麼可能會乖乖自己撤銷?
沒錯,這是有可能的。因此刑事訴訟法第257條第4項規定,承辦檢察官的長官(地檢署的檢察長)也可以要求讓其他檢察官先來看看這個案件,透過第三個人來審查,比較有公正性。如果第三個人看也覺得沒問題,才會再送去上級法院。
如果連上級都覺得沒問題,依照刑事訴訟法第258條之1,你最後還可以委任律師,替你聲請「交付審判」,要求直接給法官看!
🎸簡單來說,再議跟客訴有87分像
分公司的員工(檢察官)被客人(提告者)投訴,覺得他態度不好、服務不佳,要求總公司(上級法院)處理。被投訴的員工(檢察官)也怕醜聞鬧到總公司(上級檢察署),因此也會自我審查、確認是不是自己真的做錯了。
同時,不只被投訴的員工(檢察官)會怕,區主管(地檢署的檢察長)也怕啊!萬一被說治理不力怎麼辦?因此區主管也可以找其他的員工(其他檢察官)來接手這個案件。萬一真的沒辦法解決,那也就只能雙手一攤送總公司(上級檢察署),看看上級怎麼決定了。
🎸聽完有沒有覺得堂堂檢察官其實跟辛苦工作的服務業沒什麼兩樣?都要面對客訴的問題,還要被別人檢討,真的是很辛苦的工作,難怪說是「人民的公僕」。
所以你大概也能懂為什麼我無法苛責這個檢察官了。法律不是一種行業,「法律服務業」才是。
話雖如此,這個案件我還是會去提再議的,畢竟我不是人民的公僕,是當事人的律師啊 XD
總公司分公司法人格 在 Terry&Friends程天縱與朋友們 Facebook 的最佳解答
這是我一年半以前寫的文章,在我的臉書帳號裡面,其實有很多的文章已經被刷屏,所以今天居然有朋友把它挖出來,自己又看了一遍,很佩服自己怎麼會寫這麼長的文章?或許這個也是為自己的過去留下一些紀錄吧。如果朋友們有興趣的話,又有時間的話,可以在我的帳號裡面往前挖掘,會找到一些很有趣的文章。
這篇文章或許在T&F粉絲專頁和第二個臉書帳號找不到,因此我把它轉貼分享一下。
昨天下午談到「學習型組織」引起一些討論,讓我回想起過去的故事。1992年1月我從位於美國加州矽谷HP總部調到北京,擔任中國惠普的第三任總裁。那時我還沒有滿40歲。
惠普為了讓我接這個職位,培養我4年,包括兩年在香港擔任亞洲區市場部經理,然後兩年在美國加州惠普總部擔任洲際總部的業務發展經理。在美國期間,惠普出學費讓我在晚上去Santa Clara University念了一個MBA學位。這四年是為我量身打造的「Fast Track Development Program」,對此,我心存感恩。
到了北京,我感覺自己十八般武藝都已練成,任督二脈也已經打通。急著要施展功力大幹一番,以報惠普知遇之恩。我可以說是喝惠普奶水長大,科班出身,深刻了解惠普價值觀和文化的專業經理人。14年的惠普經歷包括台灣、香港、美國加州,1992年在北京要開始新的一頁。
中國惠普成立於1985年六月,是中國大陸第一個在高科技領域的中美合資企業,因此老班底都來自合資方,電子部下屬「中國電子進出口總公司」,所有的制度系統也都延襲國有企業。中國惠普在當時是個披著合資企業衣服的國有企業。
為了加速中國惠普的改革和發展,我推動了幾項措施。其中有兩項在惠普其他機構都是行之有年,「員工提案箱」和「員工學習中心」。員工提案制度最早來自日本的 TQC 全面品質管理。員工對自己的工作職責以外的有改善空間的公司事務提案,投入員工提案箱。公司檢討採納者會給予獎勵。
員工學習中心的做法是鼓勵員工在工作之餘或下班時間自我學習。公司設立學習空間,內置電腦、影視設備等硬體,搭配軟體、録影帶、書籍,舒適的學習空間,以吸引員工自我學習。
可是在實施六個月以後,我仔細檢討了一下成果。發現員工提案箱裡面大部分時間都是空空如也,員工自我學習中心裡面的各項設施上面都布滿了灰塵。如果在這一段時間裡面,大部分的時間都在處理員工用假發票報賬,跟廠商拿回扣,部門之間爭吵的事情不斷。似乎一切都沒有任何改善。
於是我進行了深刻的反省跟檢討。我發現並且總結,個人人格和能力的培養必須經歷4個階段。而且要像蓋房子一樣,先打地基,然後一樓、二樓循序漸進,不能用自己的想法打造空中樓閣。
這四個階段的中英文名稱和定義如下:
1)自我約束(Self Discipline):在這個階段是不求有功但求無過,也就是我不指望你做什麼好事,但是規定不能做的事情,一定要自我約束,不能夠做。遵守公司的規章制度,遵守政府法令,不能違法亂紀。
2)自我管理(Self Management):在這個階段要求做到自掃門前雪,不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己份內的工作做得非常好。
3)自我激勵(Self Motivation):當你能夠把自己份內的工作做得非常好的時候,又了解到,自己是隸屬於一個部門的一份子,部門的績效不是靠自己一個人做好就行,必須靠團隊的力量合作才能成功。於是自己發心發力,不需要主管的要求,不需要團隊成員的呼救,不需要公司的激勵,主動幫助別人提升別人的能力,完成部門的任務,達成共同的目標。
4)自我學習(Self Learning):當你可以做到前面三個階段目標以後,必須深刻的體會到,過去的成功不可靠,還經常成為未來失敗的原因。因此必須不斷的努力學習,否定自我,超越公司的期待。
當一個企業的大部分員工,都已經到達自我學習階段,那麼這個企業就是一個自我學習組織。於是自我約束,自我管理,自我激勵,自我學習,就成為公司的價值觀,創造了一個優秀的企業文化。
當我總結出個人或組織發展的四個階段以後,我來到中國惠普以後所採取的措施,為什麼不能執行?我犯了什麼樣的錯?就顯而易見了。
當時中國惠普的大部分員工都仍然處於自我約束和自我管理的階段,可是我卻沒有把這兩個階段的基礎打好,就貿然實施新的措施。「員工提案箱」是為能夠自我激勵的人設置的,「員工學習中心」是為處於自我學習階段的人設置的。這不是出於我自己的理想,打造空中樓閣嗎?
從那個時候開始,我採取務實的做法,解決當前的問題。我教育員工一定要嚴格自我約束,遵守公司的規章制度,不能夠犯錯,犯錯者必定重罰。我甚至不惜把中國惠普廣州分公司的犯錯員工全部開除,關掉廣州分公司。在一年以後再重新設立,重新招聘新的員工。
同時我也不惜花錢投資員工教育培訓,加強員工的專業能力,提高公司對員工績效考核標準。由我自己親自教課,所有第一線的經理以上的管理幹部都上過我的管理流程課程(POM,Process of Management)。我甚至於出差到每個分公司給每個分公司的所有員工舉辦低階培訓課程。
惠普每年都會在全球範圍的所有機構舉辦員工滿意度調查,這個調查有點像台灣的聯考一樣,在人資的監督下,每個人都要出席,匿名填寫調查報告。因公出差的人,也要另找時間來填寫,一個都不能漏過。
在1992年我到達北京之前,中國惠普每年的員工滿意度調查,都是全球惠普機構裡面最低分的。在1997年我離開的那一年,我接到了當時惠普的CEO Lew Platt給我的一個email。他恭喜我,在1997年的惠普全球員工滿意度調查之中,中國惠普得到了全球惠普機構的員工滿意度最高分。
這不僅僅是我個人的成就,也是全中國惠普員工共同努力的成果。我敢自豪的說,當1997年底我離開中國惠普的時候,中國惠普已經從一個掙扎於自我約束階段的組織機構,蛻變成一個能夠自我管理自我激勵的一個現代化跨國組織機構。
所以我相信,而且經過實驗驗證,一個不能自我約束的人是沒有辦法成就多大的事業。如果有幸或者不幸一個不能夠自我約束的人取得了高位,那麼就會像歷史上的許多政治人物,取得高位以後貪污腐敗,甚至於造成禍國殃民的結果。
因此對於員工的培育和個人的發展,必須循序漸進,打好基礎再往下一個階段升級。希望我的這一段經歷和教訓,能夠帶給我的朋友們一些啟發。如果你們創業了,或是在大企業位居高層,別忘了建立學習型組織必須務實,先了解自己單位目前在那個階段,然後對症下藥,循序漸進,才能達到目標。
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昨天下午談到「學習型組織」引起一些討論,讓我回想起過去的故事。1992年1月我從位於美國加州矽谷HP總部調到北京,擔任中國惠普的第三任總裁。那時我還沒有滿40歲。
惠普為了讓我接這個職位,培養我4年,包括兩年在香港擔任亞洲區市場部經理,然後兩年在美國加州惠普總部擔任洲際總部的業務發展經理。在美國期間,惠普出學費讓我在晚上去Santa Clara University念了一個MBA學位。這四年是為我量身打造的「Fast Track Development Program」,對此,我心存感恩。
到了北京,我感覺自己十八般武藝都已練成,任督二脈也已經打通。急著要施展功力大幹一番,以報惠普知遇之恩。我可以說是喝惠普奶水長大,科班出身,深刻了解惠普價值觀和文化的專業經理人。14年的惠普經歷包括台灣、香港、美國加州,1992年在北京要開始新的一頁。
中國惠普成立於1985年六月,是中國大陸第一個在高科技領域的中美合資企業,因此老班底都來自合資方,電子部下屬「中國電子進出口總公司」,所有的制度系統也都延襲國有企業。中國惠普在當時是個披著合資企業衣服的國有企業。
為了加速中國惠普的改革和發展,我推動了幾項措施。其中有兩項在惠普其他機構都是行之有年,「員工提案箱」和「員工學習中心」。員工提案制度最早來自日本的 TQC 全面品質管理。員工對自己的工作職責以外的有改善空間的公司事務提案,投入員工提案箱。公司檢討採納者會給予獎勵。
員工學習中心的做法是鼓勵員工在工作之餘或下班時間自我學習。公司設立學習空間,內置電腦、影視設備等硬體,搭配軟體、録影帶、書籍,舒適的學習空間,以吸引員工自我學習。
可是在實施六個月以後,我仔細檢討了一下成果。發現員工提案箱裡面大部分時間都是空空如也,員工自我學習中心裡面的各項設施上面都布滿了灰塵。如果在這一段時間裡面,大部分的時間都在處理員工用假發票報賬,跟廠商拿回扣,部門之間爭吵的事情不斷。似乎一切都沒有任何改善。
於是我進行了深刻的反省跟檢討。我發現並且總結,個人人格和能力的培養必須經歷4個階段。而且要像蓋房子一樣,先打地基,然後一樓、二樓循序漸進,不能用自己的想法打造空中樓閣。
這四個階段的中英文名稱和定義如下:
1)自我約束(Self Discipline):在這個階段是不求有功但求無過,也就是我不指望你做什麼好事,但是規定不能做的事情,一定要自我約束,不能夠做。遵守公司的規章制度,遵守政府法令,不能違法亂紀。
2)自我管理(Self Management):在這個階段要求做到自掃門前雪,不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己份內的工作做得非常好。
3)自我激勵(Self Motivation):當你能夠把自己份內的工作做得非常好的時候,又了解到,自己是隸屬於一個部門的一份子,部門的績效不是靠自己一個人做好就行,必須靠團隊的力量合作才能成功。於是自己發心發力,不需要主管的要求,不需要團隊成員的呼救,不需要公司的激勵,主動幫助別人提升別人的能力,完成部門的任務,達成共同的目標。
4)自我學習(Self Learning):當你可以做到前面三個階段目標以後,必須深刻的體會到,過去的成功不可靠,還經常成為未來失敗的原因。因此必須不斷的努力學習,否定自我,超越公司的期待。
當一個企業的大部分員工,都已經到達自我學習階段,那麼這個企業就是一個自我學習組織。於是自我約束,自我管理,自我激勵,自我學習,就成為公司的價值觀,創造了一個優秀的企業文化。
當我總結出個人或組織發展的四個階段以後,我來到中國惠普以後所採取的措施,為什麼不能執行?我犯了什麼樣的錯?就顯而易見了。
當時中國惠普的大部分員工都仍然處於自我約束和自我管理的階段,可是我卻沒有把這兩個階段的基礎打好,就貿然實施新的措施。「員工提案箱」是為能夠自我激勵的人設置的,「員工學習中心」是為處於自我學習階段的人設置的。這不是出於我自己的理想,打造空中樓閣嗎?
從那個時候開始,我採取務實的做法,解決當前的問題。我教育員工一定要嚴格自我約束,遵守公司的規章制度,不能夠犯錯,犯錯者必定重罰。我甚至不惜把中國惠普廣州分公司的犯錯員工全部開除,關掉廣州分公司。在一年以後再重新設立,重新招聘新的員工。
同時我也不惜花錢投資員工教育培訓,加強員工的專業能力,提高公司對員工績效考核標準。由我自己親自教課,所有第一線的經理以上的管理幹部都上過我的管理流程課程(POM,Process of Management)。我甚至於出差到每個分公司給每個分公司的所有員工舉辦低階培訓課程。
惠普每年都會在全球範圍的所有機構舉辦員工滿意度調查,這個調查有點像台灣的聯考一樣,在人資的監督下,每個人都要出席,匿名填寫調查報告。因公出差的人,也要另找時間來填寫,一個都不能漏過。
在1992年我到達北京之前,中國惠普每年的員工滿意度調查,都是全球惠普機構裡面最低分的。在1997年我離開的那一年,我接到了當時惠普的CEO Lew Platt給我的一個email。他恭喜我,在1997年的惠普全球員工滿意度調查之中,中國惠普得到了全球惠普機構的員工滿意度最高分。
這不僅僅是我個人的成就,也是全中國惠普員工共同努力的成果。我敢自豪的說,當1997年底我離開中國惠普的時候,中國惠普已經從一個掙扎於自我約束階段的組織機構,蛻變成一個能夠自我管理自我激勵的一個現代化跨國組織機構。
所以我相信,而且經過實驗驗證,一個不能自我約束的人是沒有辦法成就多大的事業。如果有幸或者不幸一個不能夠自我約束的人取得了高位,那麼就會像歷史上的許多政治人物,取得高位以後貪污腐敗,甚至於造成禍國殃民的結果。
因此對於員工的培育和個人的發展,必須循序漸進,打好基礎再往下一個階段升級。希望我的這一段經歷和教訓,能夠帶給我的朋友們一些啟發。如果你們創業了,或是在大企業位居高層,別忘了建立學習型組織必須務實,先了解自己單位目前在那個階段,然後對症下藥,循序漸進,才能達到目標。
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